摘要：十年之前的1998年，红蜻蜓300家直营店在浙江等30多城市铺开，这一年，钱金波赔了5000万，如今，最新胡润富豪榜上，钱金波的身价高达30亿元。创业这条路上多坎坷，成功人士多的数不胜数，从一无所有到32岁赚到1个亿，从亏损5000万到身价...
十年之前的1998年，红蜻蜓300家直营店在浙江等30多城市铺开，这一年，钱金波赔了5000万，如今，最新胡润富豪榜上，钱金波的身价高达30亿元。
创业这条路上多坎坷，成功人士多的数不胜数，从一无所有到32岁赚到1个亿，从亏损5000万到身价30亿，钱金波的财富数字一直在改写，惊人翻身，那么，他的红蜻蜓还能飞多高、飞多远呢？
红蜻蜓老板的第一个“亿”怎么赚来的？
永嘉县茗岙乡岩山村钱氏宗祠落成
红蜻蜓创始人钱金波，生于1964 年，祖籍浙江永嘉。大儿子钱帆的婚礼上，钱金波亲手送给他一本《钱氏家训》。钱金波认为，在生活中，家庭最为重要；因此，他常引用《钱氏家训》家庭篇中那句话，来教导后代：“娶媳求淑女，勿计妆奁。嫁女择佳婿，勿慕富贵。”
据钱氏谱局纂修的浙江温州乐清《白石钱氏宗谱》记载，“始迁祖为程，字循道，原籍杭州，北宋太平兴国二年徙居此。”去年3月，位于永嘉县茗岙乡东南部的岩山村钱氏宗祠落成，祠堂门口“钱氏宗祠”匾额，系外交部长钱其琛亲笔。
北宋初年所制《百家姓》里第一句，“赵钱孙李、周吴郑王”， 钱姓排在第二位。钱氏一族，老祖宗就是吴越王钱镠，浙江钱氏，名门望族、千年不衰！若据乐清白石的《钱氏宗谱》记载，因战乱缘故，钱王后人其中一分支，逃到乐清白石，是北宋太平兴国二年（注：公元977年，系宋太宗赵匡义年间），之后才辗转来到永嘉岩山，并于此落地生根，开枝散叶。
大体梳理一下，钱金波家族，属于“岩山钱氏”后裔，而“岩山钱”属于乐清“白石钱”的一个分支。乐清白石钱氏始祖，系钱镠五世孙。吴越王钱弘俶子、西昆体诗人钱惟演任温州刺史时，其侄儿钱车呈“因游乐清，爱白石风土之嘉，遂徙居焉”，迁居于此的车呈公，成了白石钱氏始祖。
红蜻蜓创始人、董事长钱金波
奥康也好，红蜻蜓也好，都是温州永嘉的知名品牌，不管哪一家，都离不开这两家“前世今生”创业史。钱金波生于1964年，比奥康创始人王振滔大一岁，也是王振滔当年创办奥康的合伙人之一，且彼此是做木匠师兄弟，还是亲戚，王振滔的太太林丽琴，是钱金波的外甥女，若称呼起来，王振滔要喊钱金波舅舅。
生长在美丽的楠溪江畔，风景秀美，不过，钱金波自小家境贫寒，兄弟姐妹也多，他是家中最小的孩子，上面还有5个姐姐和一个哥哥。据说，钱金波都初中时，偏科严重，数理化成绩很差，中考前就辍学了。
姐夫中有做油漆的，在当地蛮有名，钱金波也就当了学徒，不过，钱金波做漆工的时间并不长，因为另一个姐夫是木匠，他就改行做木工。18岁那年，钱金波离开永嘉去了武汉，开始闯天下，而当年与他一起除外做木匠活的，其中就有他的师弟王振滔。
钱金波的木匠生活，只干了4年，温州永嘉，有着做皮鞋的传统，是“温州鞋”的发源地之一，后来，钱金波与王振滔甩掉木匠担，加入“卖鞋大军”； 两年后，又合伙改行开店卖鞋。
红蜻蜓“中国鞋文化博物馆”
“算了，再跑也跑不动了，与其为他人做嫁衣，不如自己干！”1988年，假冒伪劣的“温州鞋” 成了“千夫所指”、人人喊打，武汉店也被当地工商部门查抄没收。跑回老家永嘉的王振滔、钱金波和另外一个合伙人，一起创办了奥康的前身——永康奥林鞋厂。起名“奥林”，就是取意于“奥林匹克”，这是一个家庭作坊式工厂，3万元起步，一台制鞋机，外加几个工人。当时，王振滔主抓推销，钱金波则负责生产，一个主外一个主内，合作无间。
由于理念难以协调，加上“家族式”管理等矛盾丛生，王振滔、钱金波双方决定“和平”分手。王振滔继续创奥康，而钱金波则创办了红蜻蜓，因此，奥康、红蜻蜓这两个国内鞋业品牌，“本是同根生”。 分家时，他们采取“好合好散”方式，奥康产业归王振滔，而钱金波则获得一笔现金。
1995年3月，钱金波掏出50万积蓄，租了500平米的厂房，创办了“红蜻蜓”。为什么取名“红蜻蜓”？ 钱金波说，“算是对儿时的记忆”，小时候捉蜻蜓、摸蟋蟀，这年，钱金波31岁。
温州是制鞋之都，鞋铺到处都是，钱金波觉得，那时的温州鞋“不土不洋，做来做去就是那么几个印花”。于是，他决定从设计入手，走出自己的创意之路。也许是机缘巧合，在意大利都灵，他遇到了一个设计大师，而且这位师傅的女儿是在中国留学，也多了一份对中国文化元素的理解。
这一年6月，打着烫金的红蜻蜓LOGO的第一批皮鞋出厂，款式是当年意大利的最新款，可价位仅是对方的1/10,200元至700元之间。在32岁那年，钱金波的红蜻蜓营业额，就突破亿元大关。
红蜻蜓总部
刚刚实现“一个亿”小目标，转眼到了1998年夏天，洪水漫淹下的中国南方，当大家忙于抗灾时，红蜻蜓也遭“灾”—— 4万多双红蜻蜓的新款凉鞋，卖不出去了。钱金波急呀，与公司50多名销售人员，去安徽跑湖北还北上山东，四处推销，可一季度过去了，营收的账单并未有多少起色，怎么办？
思路决定出路，格局决定结局。一名湖北恩施的员工，在老家租了一间15平的小店面，一个星期一个星期连轴转，吆喝声下，2000双凉鞋全部卖掉了。这件事让钱金波意识到，终端直营销售的潜力有多大。第二年，一家家红蜻蜓直营店开了起来，全国30城开300店。
规模化经营后，钱金波钱多了，脑子也发热起来；搞了皮具，做起了小额贷款，还涉足房地产，加上鞋业，“五朵花”四处开花；可到2005年，受市场环境变动，以及原材料、人工成本的大幅攀升，钱金波苦叹：“一不小心成了接盘侠，赔了5000多万。”
苦厄与烦恼之中，跑到寺庙呆了两个礼拜，钱金波静下心来深刻反省自己。红蜻蜓10周年庆典上，钱金波宣布，除鞋业以外的产业，全部“归零”。
通观那些百年家族企业，基业长青之道中，有一条最重要，那就是专注。惟有专注，才能专业，也惟有专业，才能卓越。做事业，最忌讳“朝三暮四”、鸭子踩臭沟到处插一脚。
“红蜻蜓”能飞多高？
红蜻蜓品牌馆
2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，企业上市让钱金波身价倍增，市值高峰时个人身价高达43亿元。
从2005年亏损5000万，到2015年身价43亿，十年之间，钱金波干了什么事，才如此绚丽转身呢？
梳理一下，大体有三大方面：（1）产品定位。钱金波请的那位意大利设计师告诉他，意大利的皮鞋为啥贵？质量好的一方面，可价格高更是由于数量少，一款新品，产量也就那一点。对于红蜻蜓而言，一味模仿意大利商业模式，肯定行不通。于是，钱金波对产品做了新的定位，要做“奢适品”，而非“奢侈品”，通俗讲，就是精品路线。
（2）对标ZARA模式。包括设计流程、采购和生产流程、物流配送、销售流程等在内，全球服装连锁巨头——ZARA成功的商业创新模式，一直是行业内的取鉴对象，也吸引不少企业跟随模仿。
对标ZARA，钱金波从直营店的品类入手，红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品一起上架。另外，网上订货、供应链等环节，也进行了一系列变革，企业上市前，营收一举上了一个大台阶，30多亿！
红蜻蜓在温州举办“千年鞋韵”活动
（3）直营店经理获股权激励。
红蜻蜓上市后，有个最大的特点，那就是股东多，且不少是全国直营店的店长（经理），也包括部分公司高管，其中不来自于股权激励，也有部分是IPO股改时的整合。直营店的渠道运作模式，最难的一点就是把心拢在一起，通过稀释股权，把大伙的利益绑在一块，对企业长期成长是有利的。
无家族不企业，无传承不长青，传承是家族企业基业长青的最大事。“红蜻蜓”能飞多高，关键在传承、在接力。
红蜻蜓IPO时，多少带有家族化的身影。比如，钱金波的姐夫缪彦挺及其兄弟缪彦祚、钱金波的外甥夏赛鹏；另外，钱金云的儿子钱利通，发行人董事金银宽的妻兄弟、以及金银宽的妹夫等，均是持股5%以下的股东，也是近亲属的关联关系。
红蜻蜓副总裁钱秀芬（左2）
经过“分家”事件后，王振滔与钱金波分立门户，后来两人在企业股权结构也包括发展路径上，走了不同的路。
比如，奥康王振滔，他痛感之前股权分散之弊，“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策”，于是，他把企业股权收归一人，激励高管，搞的是一套“期权”机制，不拥有公司股份，但可参与期权股的权益，按占比分红。而用人上，奥康的中高层高管，均是外人，“用最好的而不是最亲”。
反观钱金波，他更强调亲情，更愿意汇聚亲戚、朋友、乃至各地直营店合伙人的力量。上面已讲了，除了鼓励大家（也包含高管）参股，还施行股权激励，股东也从创业之初的4个，再变成10多个，甚至更多。
钱秀芬，现为红蜻蜓股份副总裁，也是钱金波的姐姐，生于1962年。她在国内经商多年，2010年7月起，担任红蜻蜓女鞋开发、采购总监。
事实上，在温州乃至浙江，姐弟创业的例子很多，比如海亮股份的冯亚丽、冯海良姐弟，他们家族的情况与钱金波家族有不少近似之处，比如家族兄弟姐妹多，冯亚丽是冯海良的四姐，为了弟弟创业，立马辞掉诸暨一家羽绒厂高管职务，到弟弟的铜业公司。如今，冯亚丽已是浙江有名的女企业家，却从不自居任何功劳，她常常笑着对人说：“弟弟是老板，我是职业经理人！”。
2015年，红蜻蜓上市
一波说关注家族企业传承，也常在文章中提及“家族化”问题，有的企业担心，当企业内部引入“自己人”（家族成员），会不会被外界看成是“任人唯亲”？其实，这是一种错误的观点，也是不合逻辑的歧见！
企业主有血缘关系的家族成员在企业里边存在，并不与没有血缘关系的现代企业机制相悖，关键的一条，在于是否理清“情、理、法”的管理逻辑。另外，家族成员服务于企业，能够让其成为组织效能极高的组织，很多“父子兵”、“兄弟连”、“姐弟档”成功模式，其实是家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好合作意愿等特质充分展现。
另外，如何避免“家族化治理”弊端呢？有一种好的办法，那就是责任的划分，明确各自的责任和工作职责，建立起可信度，这不仅有利于企业长远发展，也是家族企业成员之间能够默契配合的关键。
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