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十年赔了5000万,如今身价30亿,钱金波“红蜻蜓”能飞多高?

时间:2022-10-31 20:26:09 | 浏览:2978

十年之前的1998年,红蜻蜓300家直营店在浙江等30多城市铺开,这一年,钱金波赔了5000万,如今,最新胡润富豪榜上,钱金波的身价高达30亿元。创业这条路上多坎坷,成功人士多的数不胜数,从一无所有到32岁赚到1个亿,从亏损5000万到身价

十年之前的1998年,红蜻蜓300家直营店在浙江等30多城市铺开,这一年,钱金波赔了5000万,如今,最新胡润富豪榜上,钱金波的身价高达30亿元。

创业这条路上多坎坷,成功人士多的数不胜数,从一无所有到32岁赚到1个亿,从亏损5000万到身价30亿,钱金波的财富数字一直在改写,惊人翻身,那么,他的红蜻蜓还能飞多高、飞多远呢?

红蜻蜓老板的第一个“亿”怎么赚来的?

永嘉县茗岙乡岩山村钱氏宗祠落成

红蜻蜓创始人钱金波,生于1964 年,祖籍浙江永嘉。大儿子钱帆的婚礼上,钱金波亲手送给他一本《钱氏家训》。钱金波认为,在生活中,家庭最为重要;因此,他常引用《钱氏家训》家庭篇中那句话,来教导后代:“娶媳求淑女,勿计妆奁。嫁女择佳婿,勿慕富贵。

据钱氏谱局纂修的浙江温州乐清《白石钱氏宗谱》记载,“始迁祖为程,字循道,原籍杭州,北宋太平兴国二年徙居此。”去年3月,位于永嘉县茗岙乡东南部的岩山村钱氏宗祠落成,祠堂门口“钱氏宗祠”匾额,系外交部长钱其琛亲笔。

北宋初年所制《百家姓》里第一句,“赵钱孙李、周吴郑王”, 钱姓排在第二位。钱氏一族,老祖宗就是吴越王钱镠,浙江钱氏,名门望族、千年不衰!若据乐清白石的《钱氏宗谱》记载,因战乱缘故,钱王后人其中一分支,逃到乐清白石,是北宋太平兴国二年(注:公元977年,系宋太宗赵匡义年间),之后才辗转来到永嘉岩山,并于此落地生根,开枝散叶。

大体梳理一下,钱金波家族,属于“岩山钱氏”后裔,而“岩山钱”属于乐清“白石钱”的一个分支。乐清白石钱氏始祖,系钱镠五世孙。吴越王钱弘俶子、西昆体诗人钱惟演任温州刺史时,其侄儿钱车呈“因游乐清,爱白石风土之嘉,遂徙居焉”,迁居于此的车呈公,成了白石钱氏始祖。

红蜻蜓创始人、董事长钱金波

奥康也好,红蜻蜓也好,都是温州永嘉的知名品牌,不管哪一家,都离不开这两家“前世今生”创业史。钱金波生于1964年,比奥康创始人王振滔大一岁,也是王振滔当年创办奥康的合伙人之一,且彼此是做木匠师兄弟,还是亲戚,王振滔的太太林丽琴,是钱金波的外甥女,若称呼起来,王振滔要喊钱金波舅舅。

生长在美丽的楠溪江畔,风景秀美,不过,钱金波自小家境贫寒,兄弟姐妹也多,他是家中最小的孩子,上面还有5个姐姐和一个哥哥。据说,钱金波都初中时,偏科严重,数理化成绩很差,中考前就辍学了。

姐夫中有做油漆的,在当地蛮有名,钱金波也就当了学徒,不过,钱金波做漆工的时间并不长,因为另一个姐夫是木匠,他就改行做木工。18岁那年,钱金波离开永嘉去了武汉,开始闯天下,而当年与他一起除外做木匠活的,其中就有他的师弟王振滔。

钱金波的木匠生活,只干了4年,温州永嘉,有着做皮鞋的传统,是“温州鞋”的发源地之一,后来,钱金波与王振滔甩掉木匠担,加入“卖鞋大军”; 两年后,又合伙改行开店卖鞋。

红蜻蜓“中国鞋文化博物馆”

算了,再跑也跑不动了,与其为他人做嫁衣,不如自己干!”1988年,假冒伪劣的“温州鞋” 成了“千夫所指”、人人喊打,武汉店也被当地工商部门查抄没收。跑回老家永嘉的王振滔、钱金波和另外一个合伙人,一起创办了奥康的前身——永康奥林鞋厂。起名“奥林”,就是取意于“奥林匹克”,这是一个家庭作坊式工厂,3万元起步,一台制鞋机,外加几个工人。当时,王振滔主抓推销,钱金波则负责生产,一个主外一个主内,合作无间。

由于理念难以协调,加上“家族式”管理等矛盾丛生,王振滔、钱金波双方决定“和平”分手。王振滔继续创奥康,而钱金波则创办了红蜻蜓,因此,奥康、红蜻蜓这两个国内鞋业品牌,“本是同根生”。 分家时,他们采取“好合好散”方式,奥康产业归王振滔,而钱金波则获得一笔现金。

1995年3月,钱金波掏出50万积蓄,租了500平米的厂房,创办了“红蜻蜓”。为什么取名“红蜻蜓”? 钱金波说,“算是对儿时的记忆”,小时候捉蜻蜓、摸蟋蟀,这年,钱金波31岁。

温州是制鞋之都,鞋铺到处都是,钱金波觉得,那时的温州鞋“不土不洋,做来做去就是那么几个印花”。于是,他决定从设计入手,走出自己的创意之路。也许是机缘巧合,在意大利都灵,他遇到了一个设计大师,而且这位师傅的女儿是在中国留学,也多了一份对中国文化元素的理解。

这一年6月,打着烫金的红蜻蜓LOGO的第一批皮鞋出厂,款式是当年意大利的最新款,可价位仅是对方的1/10,200元至700元之间。在32岁那年,钱金波的红蜻蜓营业额,就突破亿元大关。

红蜻蜓总部

刚刚实现“一个亿”小目标,转眼到了1998年夏天,洪水漫淹下的中国南方,当大家忙于抗灾时,红蜻蜓也遭“灾”—— 4万多双红蜻蜓的新款凉鞋,卖不出去了。钱金波急呀,与公司50多名销售人员,去安徽跑湖北还北上山东,四处推销,可一季度过去了,营收的账单并未有多少起色,怎么办?

思路决定出路,格局决定结局。一名湖北恩施的员工,在老家租了一间15平的小店面,一个星期一个星期连轴转,吆喝声下,2000双凉鞋全部卖掉了。这件事让钱金波意识到,终端直营销售的潜力有多大。第二年,一家家红蜻蜓直营店开了起来,全国30城开300店。

规模化经营后,钱金波钱多了,脑子也发热起来;搞了皮具,做起了小额贷款,还涉足房地产,加上鞋业,“五朵花”四处开花;可到2005年,受市场环境变动,以及原材料、人工成本的大幅攀升,钱金波苦叹:“一不小心成了接盘侠,赔了5000多万。

苦厄与烦恼之中,跑到寺庙呆了两个礼拜,钱金波静下心来深刻反省自己。红蜻蜓10周年庆典上,钱金波宣布,除鞋业以外的产业,全部“归零”。

通观那些百年家族企业,基业长青之道中,有一条最重要,那就是专注。惟有专注,才能专业,也惟有专业,才能卓越。做事业,最忌讳“朝三暮四”、鸭子踩臭沟到处插一脚。

“红蜻蜓”能飞多高?

红蜻蜓品牌馆

2015年6月,红蜻蜓登陆深交所,企业上市让钱金波身价倍增,市值高峰时个人身价高达43亿元。

从2005年亏损5000万,到2015年身价43亿,十年之间,钱金波干了什么事,才如此绚丽转身呢?

梳理一下,大体有三大方面:(1)产品定位。钱金波请的那位意大利设计师告诉他,意大利的皮鞋为啥贵?质量好的一方面,可价格高更是由于数量少,一款新品,产量也就那一点。对于红蜻蜓而言,一味模仿意大利商业模式,肯定行不通。于是,钱金波对产品做了新的定位,要做“奢适品”,而非“奢侈品”,通俗讲,就是精品路线。

(2)对标ZARA模式。包括设计流程、采购和生产流程、物流配送、销售流程等在内,全球服装连锁巨头——ZARA成功的商业创新模式,一直是行业内的取鉴对象,也吸引不少企业跟随模仿。

对标ZARA,钱金波从直营店的品类入手,红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品一起上架。另外,网上订货、供应链等环节,也进行了一系列变革,企业上市前,营收一举上了一个大台阶,30多亿!

红蜻蜓在温州举办“千年鞋韵”活动

(3)直营店经理获股权激励。

红蜻蜓上市后,有个最大的特点,那就是股东多,且不少是全国直营店的店长(经理),也包括部分公司高管,其中不来自于股权激励,也有部分是IPO股改时的整合。直营店的渠道运作模式,最难的一点就是把心拢在一起,通过稀释股权,把大伙的利益绑在一块,对企业长期成长是有利的。

无家族不企业,无传承不长青,传承是家族企业基业长青的最大事。“红蜻蜓”能飞多高,关键在传承、在接力。

红蜻蜓IPO时,多少带有家族化的身影。比如,钱金波的姐夫缪彦挺及其兄弟缪彦祚、钱金波的外甥夏赛鹏;另外,钱金云的儿子钱利通,发行人董事金银宽的妻兄弟、以及金银宽的妹夫等,均是持股5%以下的股东,也是近亲属的关联关系。

红蜻蜓副总裁钱秀芬(左2)

经过“分家”事件后,王振滔与钱金波分立门户,后来两人在企业股权结构也包括发展路径上,走了不同的路。

比如,奥康王振滔,他痛感之前股权分散之弊,“股权应该非常集中,不能再分散,否则不利于决策”,于是,他把企业股权收归一人,激励高管,搞的是一套“期权”机制,不拥有公司股份,但可参与期权股的权益,按占比分红。而用人上,奥康的中高层高管,均是外人,“用最好的而不是最亲”。

反观钱金波,他更强调亲情,更愿意汇聚亲戚、朋友、乃至各地直营店合伙人的力量。上面已讲了,除了鼓励大家(也包含高管)参股,还施行股权激励,股东也从创业之初的4个,再变成10多个,甚至更多。

钱秀芬,现为红蜻蜓股份副总裁,也是钱金波的姐姐,生于1962年。她在国内经商多年,2010年7月起,担任红蜻蜓女鞋开发、采购总监。

事实上,在温州乃至浙江,姐弟创业的例子很多,比如海亮股份的冯亚丽、冯海良姐弟,他们家族的情况与钱金波家族有不少近似之处,比如家族兄弟姐妹多,冯亚丽是冯海良的四姐,为了弟弟创业,立马辞掉诸暨一家羽绒厂高管职务,到弟弟的铜业公司。如今,冯亚丽已是浙江有名的女企业家,却从不自居任何功劳,她常常笑着对人说:“弟弟是老板,我是职业经理人!”。

2015年,红蜻蜓上市

一波说关注家族企业传承,也常在文章中提及“家族化”问题,有的企业担心,当企业内部引入“自己人”(家族成员),会不会被外界看成是“任人唯亲”?其实,这是一种错误的观点,也是不合逻辑的歧见!

企业主有血缘关系的家族成员在企业里边存在,并不与没有血缘关系的现代企业机制相悖,关键的一条,在于是否理清“情、理、法”的管理逻辑。另外,家族成员服务于企业,能够让其成为组织效能极高的组织,很多“父子兵”、“兄弟连”、“姐弟档”成功模式,其实是家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好合作意愿等特质充分展现。

另外,如何避免“家族化治理”弊端呢?有一种好的办法,那就是责任的划分,明确各自的责任和工作职责,建立起可信度,这不仅有利于企业长远发展,也是家族企业成员之间能够默契配合的关键。

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